Fot.: Bidstrup

Manifest Koldinga

 

Szef Maersk Line, największej kontenerowej firmy żeglugowej świata, Eivind Kolding, przedstawił „manifest”1, w którym zaprezentował swoje poglądy, dotyczące zmian, jakie powinny się dokonać w żegludze.

„Konteneryzacja – pisze we wstępie do niego – zrewolucjonizowała świat, ponieważ zasadniczo zmieniła dotychczasowe sposoby myślenia o transporcie globalnym. Musieliśmy zmienić wszystko. Dokerzy i inni pracownicy portowi, niemal z dnia na dzień, musieli nauczyć się pracować na nowo. Pojawiły się statki, ciągniki i sprzęt całkiem nowej klasy, a dla terminali portowych należało zbudować nowe urządzenia. I nagle trzeba było zacząć uwzględniać całą tę niewyobrażalną złożoność procedur, wyposażenia i terminów”. (…)”Konteneryzacja – pisze dalej Kolding – wynalazła na nowo globalną wymianę handlową, Nadszedł czas, by dokonać kolejnej tego rodzaju zmiany”.

Zmienia się świat, zmieniają się klienci oraz ich oczekiwania wobec żeglugi, więc najwyższa pora pomyśleć, jak ma ona wyglądać w najbliższej przyszłości, zwłaszcza że dyskusje, jakie prowadzono na jej temat w ciągu ostatnich 50 lat, pozostawały niezmienne.

E. Kolding wskazuje na świetne niegdyś marki, jak liderzy przemysłu samochodowego: Cadillac, Chevrolet, Pontiac czy Buick, które upadły czy podupadły, gdyż ich zarządy uważały, że normalne prawa rynkowe ich nie dotyczą, bo mają do swojej nieograniczonej dyspozycji bezdenny rynek amerykański. „Jakość produktu przestawała się liczyć, innowacje spotykały się z oporami, a co najważniejsze, nie zwracano uwagi na zmieniające się potrzeby klientów, z którymi utracono kontakt” – pisze. Dopiero pojawienie się w latach 60. na amerykańskim rynku Toyoty uzmysłowiło im, że lojalność klientów (Americans buy American) ma swoje granice. Żegluga nie powinna popełniać tego samego błędu.

E. Kolding wskazuje też na przykład Ryanair, który dzięki swojej innowacyjności, wdarł się przebojem na niezwykle, wydawałoby się, ciasny rynek lotniczy – i jest tam dzisiaj drugim co do wielkości przewoźnikiem pasażerskim w Europie. A także na przykłady z innych jeszcze branż: fonograficznej i telefonicznej. „W odstępie zaledwie kilku lat – pisze – dwukrotnie firma Apple dała klientom to, na co oni zawsze oczekiwali, jeszcze zanim sami sobie uświadomili, że tego pragną – i w trakcie tego, z dnia na dzień, całkowicie ukradła rynki odtwarzaczy muzycznych i telefonów komórkowych. W obliczu konkurencyjnej innowacji każdy udany i dobrze na rynku usadowiony biznes na świecie może zostać pozostawiony w tyle przez wprowadzenie jednego tylko niespodziewanego wynalazku”.

Dla żeglugi wynikają z tego dwie lekcje:

  • nawet dobrze usadowiony na rynku biznes może w ciągu zaledwie kilku lat być z tego rynku wyparty przez nową technologię;
  • zachowanie rynku i klientów zmusza firmy do tego, by nigdy nie traciły z pola widzenia realnych potrzeb swoich klientów – również tych, których sobie oni jeszcze nie uświadamiają.

Zdaniem E. Koldinga, przed przemysłem żeglugowym stoją trzy fundamentalne wyzwania: zawodność (unreliability), złożoność (compexity) i oddziaływanie na środowisko, które wszakże mogą stać się dla niego znakomitymi możliwościami rozwojowymi. Należałoby jednak wcześniej odpowiedzieć sobie na 3 pytania:

  • dlaczego ładunki nie są w stanie docierać do odbiorcy na czas za każdym razem?
  • dlaczego nie można klientowi zapewnić natychmiastowej informacji o cenie usługi i potwierdzenia bookingu?
  • dlaczego żegluga nie mogłaby spełniać najwyższych standardów, jeśli chodzi o ochronę środowiska?

Obecnie zaledwie co drugi przewożony morzem kontener dociera do portu przeznaczenia na czas (patrz: „Namiary” 11/2011). W innych, niż żegluga, dziedzinach gospodarki dostawca, który terminowo realizowałby co drugą dostawę, dawno już by stracił klientelę, gdyż punktualność stanowi tam konieczność i nie wynika z dobrej woli usługodawcy czy producenta. Kolding zwraca uwagę, że w dotychczasowych żeglugowych dyskusjach głównie mówiło się o cenach, podczas gdy dla klientów, owszem, są one istotne, ale byliby może skłonni aprobować ich podwyżki, gdyby wiązały się one z pewnością dostaw. Pozwoliłoby to im na racjonalizację ich własnych działań i optymalizację procesów dostaw i tworzenia zapasów, co pozwoliłoby na oszczędności idące w setki dolarów na kontenerze.

Shipping to z pewnością bardzo złożona działalność, ale nietrudno byłoby wskazać inne, nie mniej złożone dziedziny. Ta złożoność wynika jednak nie tylko z przyczyn takich jak: huragany, trzęsienia ziemi, piractwo, wojny, zmiany cen paliw, opłaty kanałowe czy stawki ubezpieczeniowe, ale również ze skomplikowania operacji ładunkowych i przewozowych (intermodalność), przepisów celnych i archaicznego prawa morskiego czy wielości i zawiłości niezbędnych dokumentów. W liczne czynności i procesy, związane z transportem kontenera, angażowany jest klient. Szef Maersk Line pyta: czy, zgodnie z oczekiwaniami klienta, tak jak ma to miejsce w innych dziedzinach, nie dałoby się uprościć do minimum, bądź zdjąć z jego barków choć części tych czynności? Czy zamówienie usługi przewozowej nie mogłoby być równie proste, jak kupno biletu w Ryanair?

Klient wymaga: szybkiego dostępu do informacji o cenie i terminie usługi przewozowej, jej dostępności oraz możliwości natychmiastowego potwierdzenia bookingu, uproszczonej dokumentacji (o ile to możliwe częściowo już wypełnionej), możliwości śledzenia drogi przesyłki i odpowiednio wczesnego uprzedzania o ewentualnym opóźnieniu jej dostawy. To zapewniałoby, zdaniem E. Koldinga, również lojalność z jego strony, obecnie bowiem 3 na 10 zapowiedzianych przesyłek nie dociera na statek do momentu jego odejścia.

Metody pracy armatorów liniowych nie zmieniły się od czasu wynalezienia kontenera, czyli od 50 lat. Pół wieku temu agencjom podróży, a jeszcze później bankowcom, także wydawało się, że klient zawsze będzie wymagał ich bezpośredniego zaangażowania (personal touch), a później internet i bankomaty pozbawiły ich tego złudzenia.

Jeśli niezawodność dostaw morzem wzrośnie z obecnych 50 do 95 lub więcej procent, wzrośnie zaufanie do żeglugi, jako dostawcy usług, co pozwoli jej klientom na minimalizację kosztów. Jeśli interakcje między armatorami a ich klientami, w tym zwłaszcza bookowanie, zostaną zautomatyzowane, pozwoli to na kolejną obniżkę kosztów i uczynienie kontaktów bardziej przejrzystymi, pozbawionymi różnych zbędnych procedur. Poza tym, ponieważ wymusi to sprzężenie zwrotne, spowoduje również większą niezawodność z ich strony, jeśli chodzi o dostarczanie ładunków w porę na statki.

Żegluga jest z pewnością środkiem transportu najmniej szkodzącym środowisku naturalnemu. Nie zmienia to jednak faktu – twierdzi E. Kolding – że jej udział w emisjach CO2 do atmosfery wynosi 3-4% czyli tyle ile takiego dużego kraju jak Niemcy. Według szacunków Międzynarodowej Organizacji Morskiej, do 2050 r. żeglugowe emisje wzrosną o 400-800%, więc nie będą to ilości mało znaczące. Jednak samolot, przewożąc tę samą co statek ilość ładunku, na takim samym dystansie emituje 20-50 razy więcej CO2. Jednostkowo licząc, na parę butów przewiezioną statkiem na dystansie z Hongkongu do Rotterdamu (18 800 km) przypada 100 g emitowanego CO2. Samochód osobowy, przewożący tę samą parę na dystansie zaledwie 20 km, emituje 1800 g, czyli 18 razy więcej. Jednak shipping nie powinien, zdaniem prezesa Maersk Line, dążyć wyłącznie do spełniania coraz to ostrzejszych norm dotyczących ochrony środowiska, lecz powinien je wyprzedzać, wzmacniając swój image w oczach klientów oraz reszty coraz bardziej uświadomionego ekologicznie społeczeństwa, jako najbardziej czystego i efektywnego energetycznie środka transportu.

(MB)

1 Eivind Kolding. The new normal – a manifesto for changing the way we think about shipping. http://www.changingthewaywethinkaboutshipping.com/