Andrzej Osiecimski, człowiek PLO

Ostatni brzeg

Z Andrzejem Osiecimskim, człowiekiem PLO, rozmawia Władysław Jaszowski.

– Jest pan człowiekiem PLO. Przepracował pan w tym przedsiębiorstwie 40 lat. Była to pierwsza i ostatnia praca. Przeszedł pan wszystkie szczeble drabiny i ma bardzo szeroki pogląd na zmieniającą się w czasie sytuację Polskich Linii Oceanicznych. Zaczynał pan pracę w zenicie świetności tej firmy. Co było potem?

– Zacznę od tego czym było ówczesne PLO. To był najlepszy okres w historii tej firmy, chociaż najwięcej statków – 178 – było w 1975 r. Mieliśmy 12 tys. pracowników, z tego 10 tys. w morzu. Potem nie było już tak dobrze.

– Dlaczego? Co wpłynęło na taki rozwój sytuacji PLO?

– To pytanie powtarza się często. Szczególnie, gdy w styczniu 2011 r. mijała 60. rocznica powstania PLO. Przeszła niezauważona, bo nie mieliśmy środków na świętowanie, a inni być może byli zbyt zapracowani by ją zauważyć. Myślę, że jestem już jednym z ostatnich ludzi dysponujących, z perspektywy 40 lat pracy, przekrojowym spojrzeniem. Dlatego uważam, że nie można na te pytania odpowiedzieć krótko.

– Czy da się jednak wysupłać z historii PLO najistotniejsze przyczyny późniejszych trudności?

– Trzeba by sięgnąć do przyczyn powstania tej firmy. Była to decyzja polityczna. Zgromadzenie floty, w tym przypadku liniowej, pod jedną banderą miało wspierać polityczne, a nawet militarne, interesy bloku komunistycznego oraz rozwój handlu zagranicznego, przede wszystkim w tzw. obozie socjalistycznym wraz ze współpracującymi z nim państwami Trzeciego Świata. Koncepcja przechodziła od strony ekonomicznej wiele etapów, w początkowej fazie wręcz dziś niewiarygodnych. Najpierw wskaźnikami efektywności były tonomile, czy ilość ton załadowanych pomnożona przez odległość przewozu, bez względu na wynik ekonomiczny. Dopiero potem tworzył się system finansowy, który powoli się normalizował. Zaczęto mówić o saldzie dewizowym, o koszcie uzysku 1 USD, o dewizach, które były bardzo potrzebne i nie można ich było wydawać, co powodowało, że do Polski statki wracały na oparach paliwa, aby dopiero tu zabunkrować. A ponieważ PLO było olbrzymią firmą, więc mogło generować odpowiednio duże „rezerwy dewizowe”. Ich skala składała się na ocenę funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nadal jednak to państwo, jego władze, wytyczały interesujące je kierunki polityczne (dla nas geograficzne) rozwoju handlu. I takie wytyczne „ekonomiczne” były podstawą decyzji Rady Ministrów do zamawiania całych serii statków. Dziś mówilibyśmy o cenach statków, kosztach ich eksploatacji, amortyzacji. Ale w tamtym ustroju takie detale nie miały większego znaczenia. Efektywność linii wietnamskiej zawierała się w bilansie obrotów polskiego handlu zagranicznego na tym kierunku. Trzeba jednak powiedzieć, ze ładunki polskiego handlu zagranicznego stanowiły 70% na niektórych liniach. Budowaliśmy w Libii, w Turcji, w Iraku i bez statków PLO byłoby to niemożliwe. To pierwszy, niejako bazowy element rozważań o przyczynach upadku PLO.

– A następne to…

– Było ich wiele i w różnym okresie. PLO sprzęgnięte było z losem ówczesnego państwa, stanem jego gospodarki. Towarzyszyły tej firmie te same wzloty i upadki. Przykładowo, w PLO był fundusz dewizowy, na którym zbierano pieniądze na zakup nowych statków. I nagle, jednym pociągnięciem pióra, właściciel, czyli państwo, zabrał całą kwotą. Miał do tego prawo, ale „położył” modernizację floty na wiele lat. Jak trzeba było oddać statek jakiemuś bratniemu krajowi, to oddawaliśmy. Właściciel obiecywał zwrot równowartości, ale jakoś zawsze zapominał, a upomnieć się nie było komu. W latach 60. ubiegłego wieku na świecie „wybuchła” konteneryzacja. Chcieliśmy w niej uczestniczyć. PLO podjęły duży wysiłek finansowy i zamówiły statki semi-kontenerowe. Ale zmieniły się władze kraju, wraz z nimi polityka finansowa i gospodarcza. W Europie tworzono serwisy ogólnoświatowe o charakterze globalnym. Potrzebne było wielkie zaangażowanie kapitałowe, ale nam zabrakło sił i środków na dotrzymanie kroku innym.. Poza tym, aby wejść w taką współprace, potrzebne były dobre systemy komputerowe. A to była dziedzina zastrzeżona dla armii. PLO nie mogło w tym uczestniczyć. Jak więc można było wtedy, mając takie ograniczenia, nadgonić zaległości techniczne i eksploatacyjne? Wtedy właśnie straciliśmy wpływ na własne działania. Gdyby PLO w tamtym momencie potrafiły zrezygnować z pewnych kierunków aktywności żeglugowej, to istniejący potencjał można było by lepiej wykorzystać. Ale na to nie mógł sobie pozwolić samodzielnie żaden szef firmy. I tak nasi potencjalni partnerzy poszli do przodu, a my zostaliśmy w tyle.

– Można więc powiedzieć, że wraz z upadkiem tamtego systemu i państwa, ku upadkowi zmierzało PLO. Ale przedsiębiorstwo nadal funkcjonowało, miało duży majątek, kadrę, renomę. Czy w nowej rzeczywistości gospodarczej i politycznej była szansa na odrodzenie się PLO?

– Oczywiście, że tak. Przykładem jest EuroAfrica, dawny zakład PLO, no i może trochę POL-Levant. Wynika z tego, że im kto był dalej od centrali w Gdyni, miał większe szanse na przeżycie. EuroAfrica w Szczecinie, a POL-Levant w Gdańsku. To jedyne firmy z PLO, które są do dziś. Utworzenie spółek żeglugowych na początku lat 90. było dobrą decyzją, choć uważam, że powinny pozostać dawne zakłady żeglugowe. Mogliśmy kreować własną politykę zatrudnienia, zmieniać banderę, lepiej liczyć koszty. Ale powinniśmy byli także, w ramach tych spółek dywersyfikować działalność, choćby inwestując w nieruchomości. To mogła być wielka szansa, kapitał na przyszły rozwój. Ale nastała kolejna reorganizacja. Jak już dokonano podziałów na spółki, przyszedł czas na centralizację zarządzania nimi. To była decyzja polityczna. Gdyby wtedy pozwolono spółkom żeglugowym spokojnie rozwijać się, wiele z nich do dziś miałoby się dobrze. I znów przykładem EuroAfrica. I nie tylko dlatego, że daleko od centrali. Zaważyło twarde „nie” ówczesnego kierownictwa tej spółki, konkretnie Włodzimierza Matuszewskiego, dla partycypowania w różnych kosztach centrali.

– O co wtedy chodziło?

– Niektóre spółki, w tym głównie serwis północno-amerykański uchodzący wtedy za najbardziej prestiżowy dla PLO, przynosiły wielkie straty. Najpierw miał swoje statki i kontenery, potem przeszedł na tzw. sloty, których też nie mógł spłacić. Po prostu nie miał szans dalszego istnienia, ale trwał, bo był z różnych względów dominujący. Z tego powodu aresztowano nasz statek. I tak straciliśmy Tychy. Zaczęto więc skubać finansowo tych, co mieli więcej. Wymyślano coraz to nowe formy ściągania pieniędzy ze spółek. Najpierw podnoszono opłaty za udostępnianie statków, a potem trzeba było te statki nabyć. POL-Levant musiał kupić wszystkie jednostki konwencjonalne, bez względu na to, czy je potrzebował czy nie, a potem także i ro-ro Żerań. Wszystko za gotówkę. Wyszło, że POL-Levant wpłacił ok. 20 mln USD. Te pieniądze mogły być wydane w sposób o wiele bardziej korzystny. Ale trzeba było trzymać wyznaczony kurs dla całej firmy.

– Ale kreślił go już chyba wyłącznie zarząd PLO?

– Niezupełnie. Swoboda decyzyjna zarządu nie było pełna. Na pewno kontrolowana przez właściciela czyli Skarb Państwa. A gdy przyszedł czas pożyczek dla podtrzymania funkcjonowania firmy, to ówczesny komisarz PLO musiał słuchać tego, który je gwarantował.

– Jaki inny okres był Pana zdaniem także ważący dla PLO?

– Reforma Balcerowicza. Nastąpiła zmiana kursu dolara, ale koszty krajowe wzrosły ponad 800% i nie było możliwości ich rekompensaty poprzez wzrost stawek frachtowych. Następny to przejęcie PLO przez Stocznię Gdynię SA. To było dobicie przedsiębiorstwa. Stocznia była jakoby w świetnej kondycji finansowej i miała uzdrowić PLO. Ale tzw. inżynieria finansowa, kreowana przez Janusza Szlantę, w przypadku PLO miała tylko wyciągnąć resztkę pieniędzy z firmy na potrzeby stoczni. W tym czasie, nie z własnej woli, znalazłem się poza PLO. To te 3 lata poza firmą. Może i na szczęście. Firma utraciła wtedy swoje nieruchomości, w tym siedzibę główną, obiekty POL-Supply i inne aktywa. Nie nastąpiła natomiast żadna istotna inwestycja. Mimo podpisanych kontraktów, Stocznia Gdynia nie zbudowała żadnych statków dla POL-Levantu, a pozostała działalność gospodarcza PLO była wygaszana.

– W tym czasie także nastąpił, już chyba ostatni, podział w PLO. Utworzenie POL-Euro z aktywów POL-Levantu.

– Sam pomysł nie był zły. Chodziło o uchronienie statków przed ewentualnym aresztowaniem za długi PLO. Jednostki te, przypisane do POL-Euro, miały jednak cały czas służyć POL-Levantowi. Natomiast potem, przy użyciu tych właśnie statków, POL-Euro zaczęło konkurować z POL-Levantem. Obie spółki spotkały się na rynku, walcząc przeciwko sobie o bardzo duży kontrakt. W takiej sytuacji nie mogę powiedzieć dobrego słowa o skutkach tego pomysłu.

– Przy tym stanie PLO rodzi się pytanie:czy Polsce potrzebna jest własna żegluga liniowa?

– Odpowiem pytaniem. A czy Polsce potrzebny jest narodowy przewoźnik lotniczy – PLL LOT? Czy ma istnieć PKP czy może tylko Deutsche Bahn? Czy potrzebna nam jest Poczta Polska, czy wystarczy jakaś inna, zagraniczna? Czy dobrze jest, że największe morskie terminale kontenerowe w Polsce należą do kapitału zagranicznego? To są pytania o granice narodowych interesów w globalnym układzie logistycznym i transportowym. Odpowiedzi są trudne, a wyznaczają je realia gospodarcze. Gdy mieliśmy 140 km wybrzeża, to wiedzieliśmy co z tym robić. Teraz mamy ponad 4 razy więcej i nie mamy sprecyzowanego poglądu w tej sprawie. Jeśli była polska flota liniowa i wypełniała stawiane jej zadania, to powinna nadal istnieć. Oczywiście, w ograniczonym zakresie. Nie stać nas na budowę kontenerowców oceanicznych. Ale statki typu multi-purpose znalazłyby zatrudnienie. Przecież nie cały polski eksport jedzie tirami do Niemiec. Chcemy mieć swój udział w interesach z państwami arabskimi Morza Śródziemnego. Teraz jest tam trudna sytuacja, ale przecież to ona właśnie przyniesie rozwój gospodarczy tego regionu. Dlatego powinniśmy mieć pomysł w tej sprawie.

– Czy polski kapitał stać na sfinansowanie budowy kilku takich statków?

– A gdzie jest ten polski kapitał?

– To jaki inny miałby się w takie przedsięwzięcie zaangażować?

– Jeszcze kilka miesięcy temu PLO miało świetne propozycje budowy potrzebnych nam statków multi-purpose w stoczniach chińskich. Bardzo dobre ceny, znakomite warunki płatności.

– I co?

– I nic. Trzeba było dać gwarancję finansową. W Polsce nie znaleźliśmy ani partnera do tego ani pomocy.

– Może nie ma przekonania, że Polsce potrzebna jest własna flota liniowa.

– Ale jest przekonanie, że potrzebny jest nam własny terminal LNG.Bardzo żałuję, że jest takie rozchwianie myślowe. Brak strategii transportowej i polityki morskiej. A przecież tu są jedne z najbardziej kosztownych inwestycji. Przywołam przykład niemiecki, kolegów z DSR, którzy jeszcze przed zjednoczeniem opracowali projekt połączenia żeglugowego z Rostocku. Upadła NRD, powstały Niemcy, zmienił się rząd i Europa, a tak pomyślana linia powstała.

– Pewnie był to bardzo dobry projekt.

– Przede wszystkim jest ciągłość strategii. Dobrej. A nie skakanie po polach szachownicy władzy.

– Jak spożytkować istniejący jeszcze dorobek PLO? Już niedługo nie będzie kadr żeglugowych…

– Przy takiej okazji mówi się o prywatyzacji firmy. Rozmawialiśmy w tej sprawie z kilkunastoma partnerami. Ale prywatyzacja jest uznawana w Polsce za zło. Najczęściej proponuje się ją, gdy firma bankrutuje. A wtedy o rozwoju z nowym właścicielem trudno mówić. Gdybyśmy mieli gwarancje Skarbu Państwa, to nowe statki dla POL-Levantu byłyby już faktem. To firma z tradycjami i dobrą marką na Morzu Śródziemnym. Póki PLO istnieje, jest w stanie zagospodarować tę resztkę fachowców. Jeśli zbankrutuje, ludzie ci rozpierzchną się, jak ich poprzednicy. Nie będzie już szans na odrodzenie żeglugi liniowej.

– Jakie są więc w tej sytuacji perspektywy POL-Levantu, jedynej już spółki żeglugowej w PLO?

– Mamy stare statki. Konkurencja jest coraz młodsza. Przetargi coraz trudniej wygrywać. Trzeba maksymalnie wykorzystać posiadany tonaż, a potem sprzedać. Ale przed terminem odnowienia klasy. Tyle, że w tym momencie należy mieć już nowe jednostki lub też second handy. Mimo pewnych środków własnych i korzystnych kredytów, bez gwarancji nie zrobimy nic. Chodzi o ponad 20 mln USD. Mam ciągle nadzieję że główny udziałowiec PLO, Agencja Rozwoju Przemysłu, wspomoże nowe zarządy PLO i POL-Levant. Korzystając z „Namiarów…”, chciałbym podziękować tym wszystkim, którzy zawsze wspierali PLO i mnie osobiście przez tyle lat.

– Dziękuję za rozmowę

Rozmawiał: Władysław Jaszowski

Andrzej Osiecimski, człowiek PLOAndrzej Osiecimski, 69 lat. Na emeryturze od 1 stycznia 2012 r. Od 1945 r. mieszkaniec Sopotu, a ostatnio Gdyni-Orłowa. Absolwent Wydziału Morskiego Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Sopocie. W Polskich Liniach Oceanicznych (PLO) przepracował 40 lat, prawie całe swoje zawodowe życie z 3-letnią przerwą, nie z własnego wyboru, na C. Hartwig Gdynia SA. W PLO przeszedł wszystkie szczeble żeglugowej edukacji – od stażysty, inspektora, kierownika importu Linii Śródziemnomorskiej poprzez kierownika Linii Wschodniej Afryki, dyrektora Zakładu Linii Afrykańskich i Śródziemnomorskich, szefa Poliberi spółki zagranicznej, skupiającej całość polskich interesów transportowych w Hiszpanii, w tym także tego armatora, prezesa spółki żeglugowej POL-Levant, a w końcu prezesa PLO.