Dorota Raben, prezes Zarządu Morskiego Portu Gdańsk

Port gdański widzę ogromny

Z Dorotą Raben, prezesem Zarządu Morskiego Portu Gdańsk (ZMPG SA), rozmawiają Piotr Frankowski i Władysław Jaszowski.

– Od lat związana jest pani z branżą logistyczną. Od niedawna – tak bezpośrednio z portem. Czym jest dla pani port w ujęciu ekonomicznym? Jak patrzy pani na firmę, którą kieruje?

– Dla mnie port to węzeł logistyczny.

– Ale pani zarząd sięga tylko do… granic portu, a węzeł logistyczny musi być postrzegany niezwykle szeroko. Inaczej na kwestie priorytetów portu spoglądają prezydent Gdańska czy marszałek województwa pomorskiego. Odmiennie może to postrzegać rząd w Warszawie. W jakim więc układzie strukturalnym, wobec istniejących sprzeczności, ma funkcjonować ten węzeł logistyczny?

– Nie widzę tutaj żadnych sprzeczności. Węzeł logistyczny nie ma nic wspólnego z władzą. Rządzi się własnymi prawami. Port to przedsiębiorstwo, które jest właśnie takim węzłem logistycznym. Wszystko, co dzieje się wokół portu, stanowi elementy całego łańcucha dostaw. Mówię to z punktu widzenia logistyka. Patrzę na to merytorycznie. Uważam więc, że aby cokolwiek powstało wokół portu, musi zaistnieć potrzeba, a taką kreuje węzeł logistyczny. Dzięki temu powstaje przecież tunel pod Martwą Wisłą, dzięki temu powstała Trasa Sucharskiego i Most Wantowy, który, jak kiedyś twierdzono, miał prowadzić donikąd. Aby zaistniał cały łańcuch dostaw, węzeł logistyczny musi wykreować potrzebę. Potrzeba też kreuje zbudowanie węzła. I do tego dopasowywane są wszystkie inne składniki, które bazują na budowaniu, argumentowaniu, lobbowaniu, a w końcu – na współpracy.

– Jeśli jednak port, jako węzeł logistyczny, funkcjonuje nadspodziewanie dobrze, a to, co poza jego granicami, miast go wspierać pozostaje w tyle, to kto ponosi tego konsekwencje?

– Na samym końcu konsekwencje ponosi cała nasza gospodarka. Przecież, aby towar trafił do klienta docelowego, potrzebny jest zarówno węzeł logistyczny, jak i całe zaplecze logistyczne. I to, czy towar dotrze na miejsce na czas, zależy od tego, czy wszystkie składniki łańcucha logistycznego współpracują ze sobą. Dotyczy to więc m.in. kolei, transportu drogowego czy żeglugi śródlądowej. Nie wystarczy obsługa towarów w porcie, bo staniemy się tzw. magazynem buforowym i zupełnie się zapchamy. Port musi być dla towaru miejscem tymczasowym. Im krócej ładunek będzie w porcie, tym lepiej dla całego łańcucha logistycznego.

– W porcie można tworzyć bardzo dobre warunki obsługi ładunków, a terminale zapewnią odpowiednie ich ilości, ale może okazać się, że nie zostaną one dowiezione albo wywiezione na czas. Port gdański może niedługo znaleźć się w takiej sytuacji. Jak więc ma funkcjonować sprawnie węzeł logistyczny, jeśli nie współgrają ze sobą poszczególne elementy struktury zarządzania łańcuchami dostaw?

– Nie patrzyłabym na to w aż tak czarnych barwach. Jeśli mówimy o infrastrukturze drogowej, to obecnie mamy bardzo dobre warunki dowozu i wywozu ładunków. Bardzo dużo zostało zrobione w tym zakresie i poprawa stale postępuje, gdyż inwestycje są kontynuowane. Więc tutaj czarny scenariusz się nie sprawdza. Gorzej niestety jest z koleją, a w przypadku żeglugi śródlądowej wszyscy wiemy, że to de facto w Polsce prawie nie istnieje i nad tym ubolewam.

– Jaką część ładunków obsługuje w porcie gdańskim kolej?

– Trudno to dokładnie oszacować. ładunek dostarczany rurociągiem stanowi 45-47% ogółu obrotów lądowych portu. Takiej sytuacji w innych portach nie ma. Jeśli jednak odliczyć ładunki dostarczane w ten sposób, to cała reszta obsługiwana jest mniej więcej po równo przez kolej i samochody. Dla nas sprawne połączenia kolejowe, to „być albo nie być” portu, szczególnie jeśli chodzi o Port Północny i wszystkie terminale ulokowane w „porcie zewnętrznym”. Generalnie mówiąc – najważniejszy dla nas jest transport intermodalny. Zresztą dla każdego portu, nie tylko dla Gdańska, staje się on obecnie kwestią priorytetową. Ważne jest, aby wszyscy mieli świadomość tego, jakie będą konsekwencje wykonania lub nie konkretnych projektów. I jakie to będzie miało przełożenie na klientów, a w konsekwencji na gospodarkę całego naszego kraju.

– Podkreśla pani swoje związki z logistyką. W jakim stopniu te doświadczenia pomagają w kierowaniu portem?

– Dla mnie logistyka jest jak Biblia. Wydaje mi się, z perspektywy czasu, że osoba, która nie ma pojęcia o logistyce, może mieć problem ze zrozumieniem wszystkich procesów i zależności zachodzących w porcie. Ta wiedza jest pewnego rodzaju bazą i dzięki związkom z logistyką wszystkie te zależności są dla mnie czymś oczywistym. Supply chain, czyli łańcuch dostaw to zarządzanie przedsiębiorstwem wraz z jego całym otoczeniem i wszystkimi ogniwami współpracującymi. Logistyka skupia przecież wszystko, co jest w tym zarządzaniu istotne, a więc: transport, magazynowanie, inwestycje czy finanse. Trzeba też podkreślić, że nie ma w środowisku logistycznym osoby, której brakowałoby pojęcia o gospodarce morskiej. Ona jest częścią logistyki.

– Jaki więc model zarządzania portem, z pani punktu widzenia, jest optymalny?

– Model holistyczny. Należy spojrzeć na przedsiębiorstwo jako całość, a nie tylko na jego poszczególne elementy. Trzeba znaleźć wszystkie zależności, które ujawniają się w porcie, a nie tylko widzieć poszczególne jego wycinki. Niezbędne jest też przewidywanie, jak dany ruch wpłynie na inne procesy zachodzące w firmie. Jest to bardzo ważne. Nie chodzi przecież tylko o to, aby „coś” zrobić. Trzeba być świadomym każdego działania i przewidzieć jego konsekwencje.

– Jakie miejsce w tym holistycznym modelu zarządzania powinien zajmować Port Gdańsk? W jakim kierunku się rozwijać i co powinno być priorytetem?

– Priorytetem powinno być stworzenie rodziny portowej wszystkich działających na jego terenie podmiotów. I wspólne dbanie o port, o jego przyszłość. Aby nie funkcjonowało to na zasadzie, że widzi się tylko swój jeden, mały, partykularny interes. Aby wszyscy tworzyli społeczność portową w przestrzeni całego kraju. Musimy pamiętać, że wewnątrz portu mamy wiele podmiotów gospodarczych, które tworzą ten węzeł, on zaś wpływa na cały kraj. Dlatego powinniśmy ze sobą współpracować. I jak na razie idzie to w dobrym kierunku.

Z kolei od strony biznesowej trzeba inwestować w deepwater. To jest przyszłość. Ale nie można jednocześnie zapomnieć, że mamy też port wewnętrzny, który spełnia fantastyczną funkcję dla sporego wolumenu ładunków, dla ro-ro i ruchu pasażerskiego. Musimy o niego bardzo dbać i zastanowić się, jak potencjał ten należycie wykorzystać.

Kiedy zaczęłam pracę w ZMPG, usłyszałam stwierdzenie, że port jest takim kołem „samozamachowym”, w którym nic nie trzeba robić, a ono i tak się kreci. Zupełnie się z tym nie zgadzam.

– W ostatnich kilku latach w polskich portach morskich rysują się dwie tendencje. Na zachodzie wyraźnie zaczyna pojawiać się prymat potencjalnych możliwości Świnoujścia nad Szczecinem, zaś potencjał Gdańska staje się nieporównywalnie większy niż Gdyni. Czy jest możliwość dyskusji na temat koncepcji ewentualnej współpracy między portami?

– Różnice między Gdańskiem a Gdynią są związane z geografią, dostępem do głębokiej wody, możliwymi inwestycjami i zapewne wieloma innymi czynnikami. Pojawiają się też różnego rodzaju zaszłości historyczne, o których się dowiaduję. Proszę jednak pamiętać, że kieruję portem gdańskim dopiero 4 miesiące. Jestem menedżerem, którego zadaniem jest jak najlepiej prowadzić przedsiębiorstwo, a także współpracować z jak najszerszym kręgiem partnerów. Jestem więc otwarta na każdy rodzaj współpracy, który wniesie tzw. wartość dodaną dla całej gospodarki morskiej. Mam nadzieję, że takie możliwości pojawią się, bo rozmawiamy o różnych wspólnych działaniach. Oczywiście każdy z nas musi patrzeć na dobro swojej spółki. Nie możemy jednak zapominać o tym, że wszyscy mamy jednego właściciela i pracujemy dla jednego kraju, na rzecz jednej gospodarki. I to jest cel nadrzędny, najistotniejszy.

– Planowanie w porcie musi obejmować okres 20-25 lat, gdyż w grę wchodzą ogromne koszty inwestycji, ich waga oraz dopasowanie do nich zaplecza portowego. Dlatego powinna istnieć wspólna, nadrzędna koncepcja, bez której nie można tworzyć rozsądnej strategii dla żadnego z portów. Czy są warunki, aby stworzyć koncepcje współpracy obu portów w Trójmieście?

– Warunki są i myślę, że chęci też, ale potrzeba na to czasu i koordynacji. To jest bardzo trudna sprawa, aby dwa przedsiębiorstwa, niezależnie się finansujące, znalazły wspólny cel inwestycyjny. Mówimy tu zresztą o dwóch różnych sprawach. Czym innym jest współpraca na polu wspólnych przedsięwzięć, jak np. wspólne zakupy czy wspólna promocja, a zupełnie czym innym jest wspólna inwestycja. Nie słyszałam dotąd, żeby kiedykolwiek porty w Gdańsku i Gdyni razem podjęły inwestycję.

– Może stworzenie Port Community System (PCS) mogłoby być pierwszym krokiem w tym kierunku?

– PCS musi zacząć działać, co do tego nie mam wątpliwości, bo gwarantuje on konkurencyjność portów i wcześniej czy później będzie to kwestia obligatoryjna. Port nie jest jednak głównym, bezpośrednim beneficjantem tego systemu. Są nim przede wszystkim podmioty, które działają w porcie lub poprzez port i urzędy, które z pomocą systemu mogą szybciej odprawić ładunek.

Zgadzam się ze stwierdzeniem, że wszystkie porty powinny być w PCS i docelowo tak ma być. Pojawia się jednak pytanie: kto powinien tym zarządzać? I jest to podstawowa kwestia. Pamiętajmy, że w PCS będą informacje „wrażliwe”. Główni beneficjenci, czyli podmioty, które będą korzystały z tego systemu, muszą wypełnić go swoimi danymi. Jeśli tego nie zrobią, to PCS będzie martwy i nikomu nie posłuży.

W moim odczuciu musi to być więc systemem scentralizowany, do którego wszyscy się przyłączą. Ale nie potrafię jeszcze powiedzieć, kto powinien nim zarządzać.

– Jest pani pierwszą kobietą, w historii polskich portów morskich, która zasiada na fotelu prezesa. Do tej pory była to domena męska. Jak pani się z tym czuje? Jak jest pani postrzegana przez otoczenie biznesowe?

– Jestem z tego dumna. A jak jestem postrzegana? Tego nie wiem, bo nie zajmuję się plotkami. Jeśli chodzi o stanowisko, dla mnie najważniejsze jest zadanie, które mam wykonać. W ciągu mojej 3-letniej kadencji mam zarządzać portem gdańskim najlepiej, jak jest to możliwe. W tym zakresie płeć nie ma raczej znaczenia.

– W portach, w tym w gdańskim, był taki zwyczaj, że prezes na Nowy Rok szedł na nabrzeże, bywało że z butelką w kieszeni, aby złożyć życzenia pracującym tam portowcom. W odniesieniu do tego, co pani mówiła, czy widzi się pani w takiej roli, w takim bezpośrednim kontakcie z pracownikami portu?

– Nigdy nie stroniłam od kontaktów z osobami, z którymi miałam możliwość współpracować. Skąd w ogóle pomysł, że mogłabym nie pójść do pracowników i z nimi nie porozmawiać, nie złożyć im życzeń? Pracuję w biznesie logistycznym już 23 lata, przeważają w nim mężczyźni i jakoś przeżyłam, mam się świetnie i zamierzam dalej w nim działać. Przez wszystkie lata pracowałam między innymi z truckerami, więc chyba i z portowcami potrafię. Ale nie jest też prawdą, że port to tylko męski biznes. Mężczyźni są najbardziej widoczni na zewnątrz, wykonując najcięższe prace, ale w tle jest mnóstwo kobiet. Dla przykładu: w ZMPG pracuje więcej kobiet niż mężczyzn.

A tak naprawdę… nie rozumiem tego, że moja osoba, jako kobiety prezesa portu, może wywoływać emocje. Skąd zdziwienie, że kobieta może piastować takie stanowisko? Zastanawiam się, czyje to jest ograniczenie.

– Być może męskie. Dziękujemy za rozmowę.

Rozmawiał: Piotr Frankowski i Władysław Jaszowski