Spójrzmy na shipping jako „globalną wioskę”. Dzisiejsza żegluga to 120 tys. statków zatrudnionych w żegludze międzynarodowej. Jest to pokaźny wzrost w ciągu ostatnich 12 lat, aż o 300%, wobec 41 tys. jednostek(według SOLAS) w 2008 r. Oznacza to, że nastąpił również olbrzymi przyrost liczby marynarzy. W 2010 r. BIMCO/ICS alarmistycznie stwierdzały, że mamy do czynienia z ich brakiem. InterManager, organizacja której przewodzę od 11 lat, od razu zaprotestowała przeciwko takim stwierdzeniom. Jako organizacja zrzeszająca firmy zatrudniające 90% wszystkich marynarzy na świecie mamy wyrobiony pogląd na marynarski rynek pracy i nie mieliśmy żadnych braków kadrowych w ostatnich 12 latach. Zresztą wcześniej (lata 2001-2008) również.

Najlepszym testem potwierdzającym naszą opinię jest fakt, że zarobki marynarzy w ostatnich 12 latach nie wzrastały. Jeśli mielibyśmy do czynienia z brakiem lub z ograniczoną liczba marynarzy w jakiejkolwiek grupie, rynek natychmiast by na to zareagował zwyżką pensji, „podkupowaniem” oficerów i marynarzy oraz narosłyby problemy ze znalezieniem zmienników.

Zdaję sobie sprawę, że można znaleźć przykłady, które będą stały w sprzeczności z tym twierdzeniem, ale jestem pewien, że będą to przykłady jednostkowe. Tak, rzeczywiście, zdarza się, że „zmiennik” zachoruje w ostatniej chwili, co powoduje opóźnienie podmiany. Nie mamy jednak strukturalnych braków kadr. A wręcz przeciwnie, mamy bardzo dużo marynarzy czekających na pracę.

Zdarza się także, że przejęcie nowego klienta przez agentów crewingowych powoduje pewnego rodzaju zamieszanie i duży stres, szczególnie u personelu lądowego odpowiedzialnego za rekrutacje. Tym bardziej że informacje o rozszerzaniu bazy załogowej, czyli zapotrzebowaniu na marynarzy, spływają do działów personalnych w ostatnim momencie.

Gdzie należy szukać początków tego problemu? W strukturze i podejściu do organizacji naszych firm. Otóż spójrzmy na strukturę organizacji armatorskiej. Obecnie 90% marynarzy jest zatrudnianych poprzez agentów załogowych (crew agents or crew managers). Część z nich to wyspecjalizowane, samodzielne jednostki, a część stanowi element składowy zarządców morskich (ship managers). Tylko 10% marynarzy, głównie kapitan i starszy mechanik, są bezpośrednio zatrudniani przez armatora. Ten fakt ma poważne reperkusje, bowiem 90% marynarzy jest zatrudnianych na zasadzie „hire and fire”.

Marynarz, jak aktor, jest zatrudniany przez swojego agenta na okres jednego kontraktu. Następnie jest wolny. Co oznacza, że de facto jest bezrobotny. Oczywiście większość z nas, marynarzy, ma obiecany powrót na swój statek, ale nie w formie kontraktu.

Otóż armator, który zleca zatrudnienie marynarzy na swoje statki crew managerom, zleca również obsługę techniczną tychże statków. Obecnie 35% wszystkich statków na świecie jest zarządzanych przez wyspecjalizowanych zarządców (third party ship managerów), ale nawet pozostałe 65% jednostek tak naprawdę jest zarządzanych przez bardzo podobne organizacje managerskie, z tą tylko różnicą, że są one zależne od armatora (in-house Ship Managers). Czasami jest to gorsze rozwiązanie, gdyż wymogi w obu przypadkach są właściwie takie same, a wolność podejmowania decyzji w wersji In House jest ograniczona do zera. Powstaje także dystans na linii armator-załoga oraz bariery komunikacyjne w tej relacji. Armator stracił rozeznanie i szczerze mówiąc sprawia wrażenie, że tak jest mu wygodniej – nie wiedzieć, ale żądać.

Teraz spójrzmy na budżet statku. Zajmijmy się tylko tzw. opex, czyli kosztami operacyjnymi. W tym przypadku mały feeder to rząd wielkości 750 tys. USD rocznie, a największy gazowiec LNG to 3,8 mln USD rocznie. Inne rodzaje statków mieszczą się w tym przedziale. Wymienione kwoty obejmują budżet techniczny, jak również załogowy (z jedzeniem i lotami). Od wielu lat widzimy że budżet załogowy stanowi 44%-54% (w zależności od rodzaju statku) całego budżetu jednostki.

Idźmy dalej w naszej analizie. Kto jest odpowiedzialny za techniczny budżet statku, za te „techniczne” 50%? Superintendent statku. Zwykle jest to jedna osoba, przeważnie marynarz, z dużym doświadczeniem, historycznie starszy mechanik ze stażem 20-25 lat, który ma pod sobą cały zespół ludzi. Doświadczenie podpowiada, że średnio jeden superintendent ma pod sobą 4 statki. Ważna rzecz – ile zarabia ten techniczny superintendent? Otóż średnio zarabia 65 tys. euro rocznie (w Polsce zarabia mniej, ale w Wielkiej Brytanii czy w Singapurze więcej).

A teraz spójrzmy na drugie 50% opex, czyli na budżet załogowy. Tym zajmuje się kierownik działu załogowego (planner, crew manager), osoba przeszkolona w firmie do pełnienia tej funkcji, która ma do pomocy oficerów personalnych. Jeśli zajrzymy mu do kieszeni, okazuje się, że kierownik takiego działu zarabia średnio 22,5 tys. euro rocznie. Nawet jeśli pomyliłem się w uśrednieniu o 1 tys. euro w jedną czy drugą stronę, to chce wykazać inną zależność: osoba odpowiedzialna za pierwsze 50% statkowego budżetu „technicznego” otrzymuje za to x, a osoba odpowiedzialna za część „załogową” już tylko 0,35x.

Czyli mamy kolejny punkt – dysproporcje w podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi. Z nieznanych mi powodów jest to uważane za wymagające mniejszych nakładów finansowych niż zasoby techniczne. Armator chętnie zapłaci za eksperta technicznego, ale już mniej chętnie za eksperta HR. Dlaczego? Pozostawiam każdemu do indywidualnej oceny, co jest trudniejsze: zarządzanie urządzeniami technicznymi czy załogą, a więc ludźmi mającymi rodziny, problemy, borykającymi się z coraz większymi wymogami ze strony czarterującego i armatora.

Teraz zajmijmy się relacjami między armatorem a zarządzającym i nie będzie tu większej różnicy, czy jest to wersja third Party czy in-house. Obaj poddawani są tej samej presji. Na początku roku armator i zarządzający umawiają się na budżet statku, które ship manager zobowiązuje się wydać na utrzymanie statku w ruchu, przewożąc ładunki. Bardzo często kontrakt ten mówi, że statek będzie w eksploatacji 365 dni. I tu pojawia się… COVID-19.

Pod koniec marca 2020 r. samoloty przestały latać, a wiele państw zamknęło granice, przede wszystkim dla ruchu pasażerskiego, ale nie towarowego. Statki, jak najbardziej, były wręcz wyczekiwane przez państwa, które… się zamknęły. Powstał wiec bardzo ciekawy konflikt interesów. Chcemy: węgla, lekarstw, ziarna, komputerów, iPhonów itp., itd., ale broń Boże nie chcemy marynarzy, którzy je przywiozą.

Niektóre kraje szybko się opamiętały – szybko, to znaczy w 2-3 dni. Były to Wielka Brytania, Holandia i Niemcy, których porty i lotniska albo nigdy nie zostały zamknięte, albo bardzo szybko zostały otwarte. Inne kraje, takie jak Polska, Francja, Hiszpania czy Włochy, dość długo „udawały” zamknięcie. Czyli nie pozwalały np. samolotom wlecieć, ale już nie stwarzały większych problemów z wjazdem samochodem. Pojawiły się też 2 inne grupy państw, które bardzo długo kombinowały, jak podejść do tematu podmian marynarzy, i kraje, które do tej pory nie pozwalają na podmiany lub wymyśliły takie warunki, że właściwie są one niemożliwe (Australia, Singapur).

I teraz złóżmy te wszystkie informacje w całość. Wiemy już, kto zajmuje się mustrowaniem marynarzy, i wiemy, przed jakim problemem osoba ta (crew manager) stanęła od 27 marca ub.r., oraz wiemy, ile zarabia. Wiemy również, jak jest traktowana przez armatora. Dlatego wszystkim oficerom personalny, załogowym, plannerom czy administratorom odpowiedzialnym za zatrudnianie załóg i ich obsługę należą się wielkie słowa uznania.

W tej sytuacji jako InterManager, we współpracy z innymi organizacjami, takimi jak Intertanko, Intercargo, ICS czy BIMCO, powołaliśmy sztab antykryzysowy, który przez pierwsze 3 miesiące pandemii spotykał się 2 razy w tygodniu online. Natychmiast dokooptowaliśmy do niego także przedstawicieli Unii Europejskiej, IMO, WHO czy IMHA, tak że łącznie liczył on 27 osób. W trakcie spotkań wypracowaliśmy wiele dokumentów, bez których nic nie można byłoby zrobić. Podam 2 przykłady.

Pierwszy to kwestia uznania marynarzy za pracowników kluczowych (key workers). O ile wszyscy w naszym sztabie dość szybko uznaliśmy, że jest to absolutnie priorytetowy problem, który musimy załatwić, o tyle przekonanie niektórych rządów zajęło 6 miesięcy i dopiero rezolucja ONZ, do której doprowadziliśmy w absolutnie rekordowym czasie, spowodowała, że wszystkie kraje na świecie (członkowie ONZ) zgodziły się na takie rozwiązanie. Drugi przykład to problem, który dość szybko zarysował się między armatorami a zarządcami statków. Armator stanął na stanowisku, że statki mają swój określony budżet, a załogi nie mogą sobie pozwolić na zakażenie koronawirusem, bo mogłoby to skutkować zatrzymaniem statku. Pojawiły się więc olbrzymie naciski na crew i ship managerów, aby… nie robić podmian. Aby nie przywozić z lądu marynarzy, którzy mogą być zainfekowani. Na takie rozwiązanie nie mogli się zgodzić ani marynarze, ani ich rodziny, ani związki zawodowe, ani zarządzający flotą. Dodam jeszcze tylko, że armatorów ze swojej pozycji bardzo wspierali i nadal wspierają właściciele ładunków, którzy za wszelką cenę nie chcą, aby ich towar w jakikolwiek sposób ucierpiał.

Aby wybrnąć z tej patowej sytuacji, sztab antykryzysowy musiał wypracować procedury podmian załóg, które byłoby do zaakceptowania przez armatorów i właścicieli ładunków. Zajęło nam to 3 miesiące, ale już w czerwcu ub.r. mieliśmy otwartą drogę. A jeśli chodzi o problemy techniczne z wymianami załóg, to były ich tysiące. Sama podmiana jednego marynarza kosztuje teraz średnio o 40% więcej niż przed pandemią. Testy, hotele, dodatkowy transport, kwarantanna, pensje dodatkowe w trakcie przedłużonego tranzytu… To wszystko trzeba było renegocjować z armatorami. I tu jeszcze raz potwierdzę, ten problem istnieje bez względu na to, czy zarządzający jest in-house czy third party.

Czy sytuację mamy już opanowaną? Tak, dziś śmiało mogę powiedzieć, że wróciliśmy do poziomu 6%. Co znaczy ta magiczna szóstka? Otóż tylu marynarzy jest na statku dłużej, niż powinni być zgodnie z kontraktem. Przed pandemią ten odsetek kształtował się na poziomie 4,5%, a w najgorszym dla nas okresie pandemii podskoczył jednak do 67%.

Warto również skomentować doniesienia medialne na ten temat. Spektakularne zjawiska zawsze znajdą się w centrum dziennikarskiego zainteresowania. Im mniejsza jest znajomość tematu, tym łatwiej zaskoczyć czytelnika, który nie potrafi zweryfikować informacji. Określenia, które zaczęły się ukazywać w kontekście pracy marynarzy w stylu „uwięzieni”, “porzuceni”, “opuszczeni”, brzmiały bardzo plastycznie i odpowiednio wpływały na odbiorcę. Dotyczyły jednak jednostkowych przypadków, bez wnikliwego poznania meritum sprawy. To już nie było ważne. Bardzo boli mnie brak odpowiedzialności za słowa, które padły w tym kontekście, wyartykułowane przez osoby szukające sensacji, które lepiej się sprzedają niż happy end.

Kpt. Kuba Szymański
Sekretarz generalny InterManager